⼀、商业模式九⼤模块
商业模式描述的是⼀个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式可划分为九⼤模块：
● 客户细分： 任何⼀个组织都会服务于⼀个或多个客户群体；
● 价值主张： ⼀个组织的价值主张在于解决客户的问题和满⾜客户的需求；
● 渠道通路： 价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户；
● 客户关系： 客户关系以客户群体为单位建⽴和维护；
● 收⼊来源： 收⼊来源于将价值主张成功地提供给客户；
● 核⼼资源： 核⼼资源是指为实现上述各项元素的供给和交付⽽必需的资源；
● 关键业务： 为实现供给和交付所需完成的关键业务活动；
● 重要合作： 部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。
● 成本结构： 成本结构取决于经济模式中的各项元素。
1.客户细分
客户细分这⼀模块描述了⼀家企业想要获得的和期望服务的不同的⽬标⼈群和机构。⼀个 商业模式可以服务于⼀个或多个或⼤或⼩的客户群体。但⼀个组织需要谨慎地去选择服务 于哪⼀个客户群体，以及忽略哪⼀个客户群体。
客户群体的划分⼤致可分为：
⼤众市场：基于⼤众化市场的商业模式不会区分客户群体，这种商业模式常⻅于消费电⼦ 产业。
⼩众市场：⼩众市场的商业模式迎合的是某⼀个具体的、专⻔的客户群体。是根据某⼀个 ⼩众市场的具体需求量身打造的。这种商业模式常⻅于供应商-采购商的关系中。
求同存异的客户群体：⾯向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，它对于每⼀ 个客户群体都提供稍有区别的价值主张。例如银⾏把客户群划分为两个群组：资产在10万 美元以下的群体、资产超过50万美元以上的⼩众群体。
多元化的客户群体：服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如亚⻢逊提供零售服务 和云计算服务业务。
多边平台：服务的是两个或多个相互独⽴的客户群体。例如信⽤卡公司：既需要服务于持 卡⼈群体，⼜需要服务于接受卡⽚的商家群体。
2.价值主张
价值主张描述的是为某⼀客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。价值主张是客户选 择⼀家公司⽽放弃另⼀家的原因，它解决了客户的问题或满⾜其需求。
每⼀个价值主张就是⼀个产品和服务的组合，这⼀组合迎合了某⼀客户群体的要求，价值 主张就是⼀家公司为客户提供的利益的集合或组合。
对客户创造价值的因素分类：
● 创新：客户之前未曾察觉的权限的需求，之前并没有类似的产品或服务存在。例如共享单⻋。
● 性能：改进产品或服务的性能。
● 定制：针对客户群体的某项需求提供定制的产品或服务能够创造价值。
● 保姆式服务：简单地帮助客户完成任务也可以创造价值。例如劳斯莱斯公司帮各航空 公司提供⻜机引擎的制造和维护服务，使得航空公司得以专⼼于航线管理。
● 品牌：客户可以通过简单地通过使⽤和展示某⼀品牌⽽获得价值。例如劳⼒⼠⼿表彰 显财富。
● 价格：以更低的价格提供相同的价值，满⾜价格敏感型客户群体的需求。
● 缩减成本：帮助客户节约成本。
● ⻛险控制：为客户购买的产品或服务降低⻛险。例如汽⻋保险。
● 可获得性：帮助客户获得之前他们⽆法获得的产品和服务。例如提供合伙购买私⼈⻜ 机的服务。
● 便利性/实⽤性：让产品使⽤起来更⽅便或操作起来更简单。
3.渠道通路
渠道通路描述的是⼀家企业如何同它的客户群体达成沟通并建⽴联系，以向对⽅传递⾃身 的价值主张。要将⼀种价值主张推向市场，找到正确的渠道组合并以客户喜欢的⽅式与客 户建⽴联系显得⾄关重要。
渠道通路的作⽤包括以下⼏点：使客户更加了解公司的产品和服务；帮助客户评估⼀家公 司的价值主张；使得客户得以购买某项产品和服务；向客户传递价值主张；向客户提供售 后⽀持。
⼀个组织可以选择使⽤⾃有渠道或合作⽅的渠道来与客户建⽴联系。⾃有渠道⽐如内部销 售团队或⽹站，合作⽅渠道⽐如批发分销渠道、零售渠道或合作⽅运营的⽹站等。使⽤⾃ 有渠道利润较⾼，但渠道本身的建⽴和运营成本也较⾼。使⽤合作渠道会导致利润较低， 但这些渠道可以帮助⼀个组织扩展客户的范围，并从合作⽅的强项中获益。
每⼀个渠道都可划分为5个相互独⽴的阶段：
● 阶段1：知名度——我们如何扩⼤公司产品和服务的知名度；
● 阶段2：评价——我们如何帮助客户评价我们的价值主张；
● 阶段3：购买——客户如何能够购买到我们的某项产品和服务；
● 阶段4：传递——我们如何向客户传递我们的价值主张；
● 阶段5：售后——我们如何向客户提供售后⽀持。
4.客户关系
客户关系描述的是⼀家企业针对某⼀个客户群体所建⽴的客户关系的模型。客户关系可能 是由以下动机驱动的：开发新的客户；留住原有客户；增加销售量/单价。例如在移动互联 ⽹发展早期，运营商的客户关系是被诸如免费的策略所驱动；当市场趋于饱和，运营商便 聚焦于增加客户忠诚度和提升客户的平均收益。
客户关系可分为以下⼏种类型：
● 私⼈服务：这种客户关系是基于⼈际互动的。客户可以与客户代表进⾏交流并在销售 过程中以及购买完成后获得相应的帮助。
● 专属私⼈服务：每⼀个客户指定⼀个固定的客户经理。⽐如银⾏的⼤客户经理负责维 系与重要客户的私⼈关系。
● ⾃助服务：企业只需为客户提供⼀切⾃动服务所需要的渠道。
● ⾃动化服务：将相对复杂的客户⾃助服务形式与⾃动化流程相结合。例如根据⽤户的 喜好智能化推荐内容，如今⽇头条。
● 社区：企业提供在线社区，供⽤户交流知识，帮助彼此解决问题。
● 与客户协作，共同创造价值：例如微博、YouTube、⾖瓣书评。
5.收⼊来源
⼀家企业需要⾃问，每⼀个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么？成功地回答这⼀问 题可以使得企业在每⼀个客户群体中获得⼀两个收益来源。
⼀个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型：
1. 交易收⼊由客户⼀次性⽀付产⽣；
2. 持续收⼊：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后⽀持⽽带来的客户持续⽀付。
创造收⼊来源的⽅式有很多种：
● 销售收⼊：图书、⾳乐、⽇⽤品等商品。
● 使⽤费：电话按分钟数收费。
● 会员费：健身房的⽉卡、年卡。
● 租赁：租⻋服务、戏服出租。
● 许可使⽤费：知识产权、专利使⽤。
● 经纪⼈佣⾦：房产中介。
● ⼴告费：在媒体上做⼴告。
每⼀种收⼊来源可能有着不同的定价机制。定价机制的选择可能在所创造收⼊的结果上产 ⽣巨⼤的不同。 主要的定价机制有两种：固定价格和浮动价格。
1）固定价格：是基于静态变量预定的价格。
1. ⽬录价：对个别产品、服务或其他价值主张设定的固定价格。
2. 基于产品特性定价：基于某项价值主张的数量或质量的定价。
3. 基于客户群定价：基于某⼀客户群体的类型和特征的定价。
4. 基于数量定价：基于购买数量的定价。
2）浮动价格：价格根据市场条件变化。
1. 谈判：双⽅或多⽅的价格谈判，取决于谈判各⽅的谈判能⼒和技巧。
2. 收益管理：价格取决于库存及发⽣购买的时间，如宾馆房间和航班余位。
3. 实时市场价格：价格根据需求变化动态变动；
4. 拍卖：根据竞价的结果决定。
6.核⼼资源
核⼼资源描述的是保证⼀个商业模式顺利运⾏所需的最重要的资产。每⼀个商业模式都需 要⼀些核⼼资源，这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客 户群体的客户关系并获得收益。核⼼资源可以是⾃有的，也可以通过租赁获得，或者从重 要合作伙伴处获得。
核⼼资源可分为：
● 实物资源：如⽣产设备、房屋、⻋辆、系统、分销渠道等。
● 知识性资源：如品牌、专利权、版权、合作关系以及客户数据库等。知识性资源获得 不易，⼀旦成功获得将可能创造巨⼤的价值。
● ⼈⼒资源：在知识密集型产业和创新产业中，⼈⼒资源最为关键。例如制药公司的科 研团队及销售团队。
● ⾦融资源：如现⾦、信⽤额度或⽤于吸引核⼼⼈才的股票期权池。
7.关键业务
关键业务描述的是保障其商业模式正常运⾏所需做的最重要的事情。对于咨询公司⻨肯锡 ⽽⾔，关键业务包括了解决⽅案的提供；对于电脑⽣产商戴尔⽽⾔，关键业务包含了供应 链的管理。
关键业务可分为以下⼏类：
1. ⽣产：涉及质量、设计、制造以及分销产品，在制造企业的商业模式中占⽀配地位。
2. 解决⽅案：为个体客户的问题提供新的解决⽅案。这类商业模式需要的活动包括知识 管理以及持续的培训等。
3. 平台/⽹络：与平台/⽹络相关的关键活动占据着⽀配地位。⽹络、配对平台、软件甚 ⾄品牌都可以发挥平台的作⽤。例如淘宝的商业模式要求其不断地发展和维护淘宝 ⽹。这种类型的关键活动涉及了平台管理、新服务的启动以及平台的升级。
8.重要合作
重要合作描述的是保证⼀个商业模式顺利运⾏所需的供应商和合作伙伴⽹络。 重要合作可以分为以下四种类型：
1. ⾮竞争者之间的战略联盟；
2. 合作：竞争者之间的战略合作；
3. 为新业务建⽴合资公司；
4. 为保证可靠的供应⽽建⽴的供应商和采购商关系。
建⽴合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：
1. 优化及规模效应：以优化资源以及活动的配置为⽬的。此类合作关系的建⽴通常是为 了减低成本，主要采取外包或基础设施共享的形式；
2. 降低⻛险和不确定性：合作关系的建⽴可以帮助企业在竞争环境中减低⻛险。互为竞 争对⼿的企业在某⼀个领域建⽴战略联盟，⽽在其他领域保持竞争关系的做法是常⻅ 的。
3. 特殊资源及活动的获得：这种类型的合作关系的动机在于获取知识、获得某种资质或 接近某⼀客户群体。
9.成本结构
成本结构描述的是运营⼀个商业模式所发⽣的全部成本。可以将商业模式的成本结构分为 两个等级：成本导向型、价值导向型。
成本导向型： 聚焦于最⼤限度地将成本最⼩化，采取的是低价的价值主张、⾃动化⽣产最 ⼤化以及⼴泛地业务外包。
价值导向型： 更少关注成本，⽽更多地关注价值创造。通过更⾼端的价值主张以及⾼度的 个性化服务是价值导向型商业模式的特点。
成本结构有以下特点：
● 成本固定：不因产品及服务的产量⽽改变的成本，包括员⼯⼯资、租⾦、⽣产设备；
● 可变成本：随着产品及服务的产量⽽同⽐例变化的成本；
● 规模经济：随着总产出的增加，平均单位成本的降低；
● 范围经济：企业的经营范围扩⼤，会带来成本优势。
⼆、商业模式分类
1.分拆商业模式
企业是由经济、竞争和⽂化规则三种不同类型的活动构成，即客户关系管理、新产品开发 和基础设施管理。企业应当将三种活动完全分开并最终聚焦于其中的⼀种。因为每种类型 的活动都是由不同的因素驱动的，它们之间可能存在冲突或在企业内产⽣不良的消⻓。企 业应选择并专注于以下三种价值信条中的⼀条：运营卓越、产品领先或亲近顾客。
客户关系管理：找到和赢得顾客并与他们建⽴关系。
新产品开发：开发新的、有吸引⼒的产品和服务。
基础设施管理：建⽴并管理可处理⼤量的重复任务的平台。
三种核⼼商业类型：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。
1 、新产品开发：
经济规则：早期市场进⼊获得⾼溢价和⼤量市场份额；速度是关键。
竞争规则：能⼒之争，进⼊⻔槛低；⼤量⼩玩家争奇⽃艳。
⽂化规则：以雇员为中⼼；呵护创意明星。
2、客户关系管理：
经济规则：⾼昂的客户开发成本要求从每个客户⼿中获取⾼份额；范围经济是关键。
竞争规则：范围之争；少量的⼤玩家主导市场。
⽂化规则：⾼度服务导向；顾客第⼀⼼态。
3、基础设施管理：
经济规则：⾼固定成本使得⾼产量成为获得低单位成本的关键；规模经济是关键。
竞争规则：规模之争；迅速固化的市场；少量⼤玩家主导市场。
⽂化规则：聚焦成本；强调标准化、可预期性和⽣产效率。
2.⻓尾商业模式
⻓尾商业模式在于少量多种地销售⾃⼰的产品：它致⼒于提供相当多种类的⼩众产品，⽽ 其中的每⼀种卖出量相对很少。⻓尾商业模式要求低库存成本以及强⼤的平台以保证⼩众 商品能够及时被感兴趣的买家获得。
⻓尾模式聚焦于⼩众客户，核⼼资源是平台，关键业务包括平台开发和维护，以及⼩众产 品获得与⽣产，成本主要发⽣于平台开发和维护，价值主张是提供宽范围的⾮热销品，通 常依赖于互联⽹来维护客户关系或作为交易渠道，收⼊来源五花⼋⻔，可能来⾃⼴告、产 品销售或者订阅。
3.多边平台商业模式
多边平台将两个或更多独⽴但相互依存的客户群体连接在⼀起。平台通过促进不同群体间 的互动⽽创造价值。⼀个多边平台的价值提升在于它所吸引的⽤户数量的增加。
多边平台商业模式的核⼼资源是平台，三项关键活动通常是平台管理、服务实现以及平台 升级；价值主张是吸引⽤户群体后，将客户群体进⾏配对，通过平台提供的交易渠道降低 交易成本；成本主要来⾃平台的维护和开发。
4.免费的商业模式
在免费的商业模式中，不付费的客户所得到的财务⽀持来⾃商业模式中另⼀个客户群体。 能够免费获得⼀些东⻄永远是⼀种极具吸引⼒的价值主张。
如何做到免费：
⼴告：⼴告是⼀种实现免费供给的、成熟的收益来源。
免费增值：基础部分免费，增值部分收费。在免费增值模式中，需重点关注免费⽤户的平 均服务成本及免费⽤户想增值（付费）⽤户的转化率。
免费增值模式最重要的资产是平台，它使得免费的基础服务以低边际成本实现；成本结构 分为三部分：可观的固定成本、为免费账户提供的低边际成本服务，以及增值账户成本； 客户关系是⾃动的且低成本的。
免费增值模式盈利计算公式：
收⼊=⽤户数量*增值⽤户百分百*增值服务的价格*增⻓率*顾客流失率
服务成本=⽤户数量*免费⽤户百分百*免费⽤户服务成本+⽤户数量*增值⽤户百分百*增值 ⽤户服务成本
运营利润=收⼊-服务成本-固定成本-客户获取成本
“诱饵&陷阱”商业模式，在初期以不贵的、免费的或者补贴的价格提供有吸引⼒的商品， 且该商品还将进⼀步地⿎励对相关产品或服务的不断消费。这⼀模式也被称作“剃⼑&⼑ ⽚”模式。
“诱饵&陷阱”商业模式通常要求以⼀个强⼤的品牌做⽀撑，关注后续产品或服务的交付， 重要的成本结构元素包括初始产品的补贴，和⽣产后续产品或服务的成本。低价或者免费 的“诱饵”负责引诱消费者，并与（可替换的）后续产品或服务紧密连接。
5.开放的商业模式
开放的商业模式适⽤于通过与外部合作伙伴系统地配合⽽创造和获取价值的企业。这种模 式可以是“由外⽽内”地于企业内部尝试来⾃外部的理念，或者“由内⽽外”地向外部合作伙 伴输出公司⽆⽤的理念或资产。
三、商业模式环境
商业模式环境是在特定的环境下被设计和执⾏的。较好地理解⾃⼰所在组织的环境有助于 你更好、更有竞争⼒的商业模式。
1.竞争分析：⾏业影响⼒
现有的竞争对⼿：识别现有竞争对⼿和它们的相对优势。主要拷问：谁是我们的竞争对 ⼿？哪些是我们这个领域的主流玩家？他们的竞争优势或劣势是什么？描述他们的主要产 品和服务。他们聚焦哪些客户群体？他们的成本结构如何？他们对我们的客户群体、收益 来源和利润有多⼤影响？
新进⼊者（挑战者） :识别新的、突然出现的玩家，并且审视他们的商业模式是否与你的不 同。主要拷问：谁是你所处市场的新进⼊者？他们之间有什么不同？它们有什么竞争优势 或劣势？它们必须克服哪些障碍？他们的价值主张是什么？他们聚焦哪些客户群体？他们 的成本结构是什么样的？他们对我们的客户群体、收益来源和利润有多⼤程度的影响？
替代产品和服务：描述你的产品和服务潜在的替换品，包括那些处于其他市场和⾏业的产 品与服务。主要拷问：哪些产品和服务能够替代我们的产品和服务？它们的成本与我们相 差多少？客户要切换到这些替代品有多容易？这些替代产品起源于何种商业模式传统？
供应商和价值链上的其他⼚商：描述你的市场价值链中现有的关键玩家，并且找出新兴玩 家。主要拷问：谁是你的⾏业价值链中的关键玩家？你的商业模式在多⼤程度上依赖其他 这些玩家？有边缘玩家在涌现吗？哪个的利润最⾼？
利益相关者：识别出哪些⼈会影响你的组织和商业模式。主要拷问；哪些利益相关者会影 响你的商业模式？股东、员⼯、政府的影响⼒如何？
2.远⻅：关键趋势
技术趋势：识别威胁到你的商业模式的技术趋势，以及能推动你的商业模式进步的技术趋势。主要问题：你的市场内外的主要技术趋势有哪些？哪些技术代表了重要的机会或者颠 覆式的威胁？哪些新兴技术是边缘客户正在逐步采⽤的？
⾏业管理趋势：描述影响你的商业模式的管理规定和管理趋势。主要问题：哪些管理趋势 会影响你的市场？哪些规则会影响你的商业模式？哪些管理规定和税费会影响客户需求？
社会和⽂化趋势：识别可能影响你的商业模式的社会趋势。主要问题：描述关键社会趋 势，⽂化或社会价值观上的哪些变化会影响你的商业模式？哪些趋势会影响购买者⾏为？
社会经济趋势：所以和你的商业模式有关的主要社会经济趋势。主要问题：关键的⼈⼝统 计学趋势有哪些？你的市场中收⼊和财富的分布有哪些特征？描述你所处市场的消费特 征。城镇⼈⼝相对于农村⼈⼝的⽐例如何？
3.市场分析：市场影响⼒
市场问题：从客户和供给的⻆度识别出驱动和改变你的市场的关键问题。主要问题：影响 客户环境的关键问题有哪些？哪些改变正在发⽣？市场将⾛向何处？
市场分类：识别主要的市场群体，描述他们的兴趣点，尝试发现新的群体。主要问题：哪 些是最重要的客户群体？哪个群体的增⻓潜⼒最⼤？哪些群体在缩⼩？哪些边缘群体值得 留意？
需求和诉求：列举市场需求并分析这些需求被满⾜的程度。主要问题：客户需要什么？没 有被满⾜的客户需求⾥哪个最值得关注？客户真正想要搞定什么？哪些需求在增加？哪些 在减少？
切换成本：客户⼀旦转投竞争对⼿，哪些⽅⾯需要改变。主要问题：哪些东⻄将客户捆绑 在⼀家供应商和它的服务上？哪些切换成本阻⽌客户转投竞争对⼿？客户容易找到并采购 类似的服务吗？品牌有多重要？
收⼊吸引⼒：识别与收⼊吸引⼒和定价能⼒相关的因素。主要问题：客户真正愿意花钱买 的是什么？利润中最⼤的⼀块从哪⾥获得？客户能够轻易地找到并购买更便宜的产品和服 务吗？
4.宏观经济：宏观经济影响
全球市场情况：从宏观经济⻆度所以当前整体情况。主要问题：经济处以爆发期吗？描述 总体市场情绪。GDP增⻓率是多少？失业率有多⾼？
资本市场：描述与你的资本需求相关的当期资本市场情况。主要问题：资本市场处于什么 状态？在你所处的市场中，获得投资有多容易？现在就能获得种⼦资本、创业资本、众 筹、市场资本或者贷款吗？获取这些投资的成本有多⾼？ ⼤宗商品和其他资源：关注你的商业模式所需的资源的当前价格和价格趋势。主要问题： 描述你的业务必备的⼤宗商品和其他资源的当前市场状态。执⾏你的商业模式所需的资源 有多么容易获取？成本如何？价格⾛向如何？
经济基础设施：描述你的业务市场的经济基础设施。主要问题：你所处市场的（公共）基 础设施有多优良？你如何评价交通、贸易、学校质量，以及连接供应商和客户的便利度？ 个⼈和企业的税费由多⾼？对企业组织的公共服务有多好？你如何评价这⾥的⽣活质量？
四、商业模式SWOT评估
对商业模式每个模块进⾏SWOT评估：优势、劣势、机会及威胁。
对你的商业模式进⾏结构化的SWOT分析，⼀⽅⾯简洁的说明了你现在所处的位置（优势 和劣势），另⼀⽅⾯建议了未来的⽅向（机会和威胁）。SWOT分析⾸先是构建商业模式 模型过程中很重要的⼀个部分。
价值创新：通过创造新的利益和服务来为客户增加价值，同时通过消减低价值的功能或服 务来降低成本。
“四项⾏动架构” ：可以挑战⼀个⾏业的战略逻辑和现⾏的商业模式。
1. 删除：⾏业中哪些看起来理所当然的要素应该被删除？
2. 削减：哪些要素应该被⼤幅削减到⾏业标准之下？
3. 提升：哪些要素应该⼤幅提升到⾏业标准之上？
4. 创造：哪些⾏业中从未提供的要素是应该被创造出来的？
蓝海战略强调在增加价值的同时减少成本。通过在价值主张中删除、削减、提升或者创造 新的元素来实现这⼀⽬的。通过削减或删除低价值的功能或服务来降低成本，通过增强或 创造那些对成本没有太⼤影响的⾼价值功能或服务来实现。
探索成本影响：识别成本最⾼的基础设施，并评估删除或削减它们后的影响。价值中的哪 些元素会消失，为了弥补它们的缺失，我们要创造哪些东⻄？然后，识别出你想要投资的 基础设施，并且分析它们能创造出多少价值。
要找到利润丰厚的新商业模式，就要在更⼤范围搜索你的客户，不要仅仅限于当前的客户 群体，未来的利润可能出现在任何地⽅。
后记
任何⼀个企业，其经营活动⽆外乎两⼤⽅⾯： 创造价值 、交付价值。
● 左侧的三⼤要素： 关键活动 、核⼼资源 、重要伙伴，是关于创造价值的，⽽创造价值 的过程，是要付出成本的，所以在左侧的下⽅，对应的是成本结构的分析。
● 右侧的三⼤要素： 渠道通路 、客户细分 、客户关系，是交付价值的过程。通过对交付 价值的设计，企业可以获得收⼊，有时甚⾄可以获得多种收⼊来源，所以右侧的下 ⽅，是收⼊来源的分析。
企业的⽣命线是现⾦流，流⼊⼤于流出，哪怕不挣钱，也⼀定是⼀个好的商业模式，⽐ 如：京东⼀直就没有挣过钱，但是外部投资不断涌⼊，最后在美国上市，归根到底，是京 东的现⾦流⼊远远⼤于现⾦流出，账上现⾦多了，⼜可以做很多创新出来，“京东⽩条”说 到底就是京东版的信⽤卡，有了现⾦和⽤户，做什么都有可能，京东就是⼀个典范。
所以企业⼀定要⾼度重视现⾦流分析，现⾦流分析⼜要分为成本结构与收⼊来源，⽽成本 结构与收⼊来源，⼜与相关的经营活动相对应，这就是“九宫格”布局的基本逻辑。
⼤家都很容易画出⾃⼰企业的商业模式“九宫格”画布，但很难看出来⾃⼰的商业模式有什 么问题，也就⽌步于“九宫格”，“商业模式的评估与改进”才是商业模式中最精华的部分。
此外，商业画布除了可以描绘企业的商业模式，也可以⽤来描绘个⼈的商业模式，框架相同。
原创硅谷章鱼
