笔者平时比较爱学习和思考，结合学习和自己在工作中的一些概念性思考做一个整理和记录，一来是怕思维稍纵即逝，遗忘了会非常可惜，要抓住它并沉淀下来；二来，也是帮助自己更加系统性地思考；三来，通过拿出些糟粕与大家分享，抛砖引玉，可以得到更多专家的分享和指点，也是一种学习；四来，假想没准有些观点还有点道理，能够对有些朋友们有启发或者有所帮助，如果这样就太好了，这也是人力资源开发从业者所需的关键特质，成就他人的期望。
PS：
1、本人思维比较跳跃，写到哪里算哪里，可能缺乏体系性、逻辑性，还望谅解。
2、所有观点仅经过个人学习与实践经验建构，在阅读中，请务必结合您自身知识体系和经验建构自己的答案。（向田校长建构主义教学致敬！）
1. 人力资源
当企业招聘到一个员工，我们就把这个员工认为是一个人力资源，投入到企业的经营中，是企业经营中的一种要素。那么，这个人力资源包括这个员工的能力，包含员工拥有的知识、技能；此外，还包括该员工具备的素质，包括态度、意愿、角色认知、特质、价值观和动机。这些员工具备的素质，驱动员工运用知识、技能，在特定组织环境中产出工作绩效。
2. 工作任务和岗位
人在企业中工作的最小单位是工作任务，一般用动宾结构来描述，比如，设计一张海报、打扫一间教室、拧上一个螺丝、搭建培训体系。
工作任务根据执行任务所需时间的大小，可以分为不同的颗粒度。
比如制定培训计划，可能需要一个月；我们又可以将制定培训计划这个任务，按照工作流程分解为：
1、设计并发放培训问卷；
2、访谈部门负责人培训需求；
3、整理并分析培训需求；
4、整合并匹配培训资源；
5、设计并确定培训计划。
每一个更小的工作任务，可能只需要一周、一天的时间来执行。
当然，也可以继续进行分解，比如，可以将设计并发放培训问卷，分解成：
1、分析往年培训结果和问题
2、设计培训需求调查问题清单
3、录入问卷调查网站
4、撰写培训需求调查邮件
5、发放培训需求调查邮件
6、沟通并督促业务部门填写问卷。
这个工作任务的颗粒度可能是半天或者一个小时的。
那么，一个员工所需执行的所有工作任务的集合，被常称为岗位职责。岗位职责，即一个岗位所有工作任务的集合，需要符合MECE原则，即涵盖所有、边界清晰、没有重复、定义清晰（如果没有记错的话），且一般不超过七个。不同的工作任务、岗位职责也就形成了不同的岗位、岗位序列和部门职能。
3. 工作能力和胜任岗位
一个员工能够执行某种任务，并达成一定标准的结果，我们可以认为员工具有一定的能力。比如，如果一个老婆一个小时可以炒出一盘番茄炒蛋，可以认为她有炒番茄炒蛋的能力；如果另外一个老婆一个小时可以炒出更美味的番茄炒蛋，我们认为她有更强的炒番茄炒蛋的能力；还有一个老婆，一个小时可以炒出10盘番茄炒蛋，我们也认为她的能力也比第一个老婆强。
那么什么是胜任呢？如果员工能够执行岗位所包含的所有的工作任务，并达成规定衡量标准的结果，我们就可以认为这个员工胜任他的岗位。
一般，我们会使用ASK来描述人的能力、素质的结构，A-Atitude-态度，K-Knowledge-知识，S-Skill-技能。
但，按照笔者的理解，人力资源管理中对能力的要求，不光在于员工具备知识、技能，更在于是否能够运用知识、技能，在企业中成功地执行任务，并取得绩效。比如，培训讲师A，具有10年工作经验，并开发过数十个个成功的课程，我们可能就认为他经验丰富，判断他精通在企业内部课程设计开发的能力；培训讲师B，也具有十年的工作经验，学习过十来种行业顶尖的课程开发的培训，但是在企业内部仅实践过3-4次，可能我们往往会怀疑他实际工作的能力。所以，多次的成功执行/实践工作任务，并取得一定成效，我们往往称这类人经验更足，能力更强。笔者认为可以用能力的深度来描述类似经验的概念。
在这个过程中，大家可能经常听到招聘说，我们可能需要一个更senior的，更资深的人来做这个岗位？当然很大一部分招聘只是通过感觉来判断。
但，实际上，他的大脑黑盒子分析了专业能力的广度、难度和深度。
（1）专业能力的广度：
比如培训与发展的专业领域，包括培训需求调查与培训产品设计、内部培训师招募与培养、课程设计与开发、培训课程讲授、学习项目设计与实施、线上学习平台运营与微课开发、人员晋升评价与运营、能力素质模型建设与应用、管理技能和领导力的培训和发展、培训组织与实施、培训体系设计与搭建、培训制度设计等模块。一个培训专员，往往只可能掌握其中1-2个模块，并能独立工作，但不一定有被评价为成功或有成效的实践；而一位培训经理，往往掌握或精通在本专业领域所有或大部分模块，并有一次或多次的成功实践（如笔者）。
（2）专业能力的难度：
比如在培训领域，管理技能与领导力培养模块的难度，就被认为比培训组织与实施要高。管理技能与领导力培养的成功执行，需要学习更复杂的知识、技能，面对模糊、概念性、无确定性的问题，并进行项目性、系统性的规划；同时，取得成功实践的难度也要更大。学习并训练到一定能力水准的时间也需要更久，比如，掌握培训组织与实施的能力，可能需要2个月；但是掌握管理技能培养的能力，可能两年的学习和实践都不止。人掌握能难专业能力的员工，我们往往认为他能力更强。
（3）专业能力的深度：
学习金字塔-图片来自百度搜索
来自于OD的发源地—MIT勒温教授所发起的美国NTL的研究成果——学习金字塔，阐述了通过更高刺激度的主动学习，能够带来更高的学习内容留存率。其实，这个模型反过来，也是人在某项能力上的深度，比如，实践就对应独立执行，而教授他人就对应着指导他人工作。一个人能够在某个任务上独立工作，他的能力就比只能在这个任务上演示的人要高。学习的深度，也是人对某一能力掌握的深度，也是能力发展的过程。
笔者使用的能力深度阶梯
比如，一个培训员工刚开始往往只是了解运营的流程和标准，需要在经理的指导下开展教室布置等工作；第二阶段，随着学习和尝试，培训专业掌握了培训运营的流程，可以独立承担培训运营的工作任务，但是结果往往还达不到成功的标准，很可能就是现场照片拍的歪了，或者，支持讲师不及时；第三阶段，随着不断地尝试，得到经理的反馈和辅导，很多细节上得到了注意，独立运营培训可以达到很高的标准，我们可以称这个是成功实践了；第四阶段，经过多次成功实践，这个培训专员甚至明白了为什么要签到？为什么要拍照？，除了实践之外，也理解了很多背后的原理和诉求。第五阶段，经理觉得培训专员能力很强了，让他编写部门培训运营流程、标准，或者指导新加入的同事开展培训运营工作。
笔者撰写的培训经理、专员在广度、难度、深度上的区别
所以，更高阶职级的岗位，笔者认为需要具备本专业领域中更广泛、更难的知识、技能，且专业能力的深度也需要更高。一名该专业领域的骨干员工，就需要具备该专业领域绝大部分的知识、技能，并在难度较高的能力模块上有成功实践，甚至多次成功实践的经历。
4. HR实践中的指导意义
（1）招聘：
招聘中要重视JD的撰写，一定不能抄JD，要花时间与业务部门，按照岗位职责，拆解工作任务，然后，分析岗位任职要求，明确定义出专业能力的范围。还需特别明确对工作绩效影响较大的关键能力，这些往往难度高，同时要求能力深度也高，需要在面试中通过STAR法对过往的成功实践经历进行重点考察；同时，一定要根据工作分析结果，设计好结构化面试，确保甄选过程中没有出现能力的偏差和缺失。避免招到骗子、棍子和混子，后患无穷。
（2）管理：
作为团队的管理者，也是下属成长的第一责任人。首先，要搞清楚本专业领域的能力是什么？有哪些？。其次，要理解人专业能力发展的规律，从单模块到多模块的广度发展，或者从简单模块到高难度模块的难度发展，还有从指导下-到独立工作-再到指导他人的深度发展。建议先在单一模块上发展深度，当员工达到成功实践的深度后，有机会可以让其在该模块指导他人，并同时为其安排更高难度的工作任务。每位管理者要对下属的能力有清晰认知，同时，要喂给他们发展的路径，帮助他们成长，也是解放自己的生产力，提高自己的管理杠杆。
（3）培训：
笔者认为培训，其实就是通过设计好的课堂学习或者学习项目加速员工的成长。理想环境下，如果所有的招聘都是完美的招聘，是不需要培训的，员工都完美胜任岗位，并具有极高的学习敏锐度，自己就能够发展；或者，员工通过实践，并得到管理者的完美辅导，一定时间后也可以达到胜任的水准。但，通过设计好的培训可以通过学习金字塔里的各种学习活动，加速学员的成长，更快的胜任目标的岗位，应对目标业务场景的挑战，或者为高素质（高潜质）人才发展到更高的职位做好能力的储备。
