什么是战略？刘润老师有一段直击核心的解读。战略就是：你要先有一个远方的目标，然后设计一条通往这个目标的路径，最后根据情况做定期调整。
精简概括起来就是四句话：分析现状、明确目标、规划路径、组织执行。
是不是很简单？对，就是很简单。
战略不是空中楼阁，也不是哗众取宠的玩物，而是理性的、系统的思考问题的一种方式，运用这种思维方式去思考问题，不一定能取得成功，但长期坚持下去，一定可以提高把事干成的概率，网红语俗称：提高胜率
下面分享一个战略分析模型：
战略分析模型-波士顿矩阵
这个大家应该很熟悉了吧？
波士顿矩阵是由波士顿公司创始人、美国著名管理学家布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种用来规划和分析企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业的有限资源有效的分配到合理的产品结构中去，以保障企业收益。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场吸引力与企业实力，市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率。
他是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，他直接显示出企业竞争实力。
原理是什么？
这个模型是将企业所有产品基于市场增长率和相对市场占有率两个维度进行组合。上图纵轴表示市场增长率，表面企业所在产业的业务前后两年销量或销售额增长的百分比，这一增长率表明每个业务所在市场的相对吸引力。通常用10%作为增长的高低界限。
横轴表示市场占有率，是指以企业的某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率分界线为1.0。横轴和纵轴的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在四个区域中，即：
（1）高增长-强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星业务”的增长和获利有着极好的长期机会，但他们是企业长期资源的主要消费者。比如：明星产品需要扩大生产规模，建立新厂房、购买新设备、改进工艺技术、市场营销费用、客户群培养等等一系列需要现金流的活动。为了保护和扩展明星业务在增长市场上的地位，企业应该在短期内优先供给他们所需的资源，支撑他们继续发展。
明星业务宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
（2）高增长-弱竞争地位的“问题”业务。这类业务的现金流通常很差。一是其所在的市场增长率很高，需要企业大量投资支持其生产经营活动；另一个是其市场占有率低，能够产生的现金很少。因此，对于问题业务需要进行投资分析，判断其转换到明显业务所需要的投资量，分析其未来盈利。
（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业带来大量现金。
（4）低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润很低，无法成为企业的资金来源。
初步了解四类业务的特点之后，还需要明确这四类业务在您公司的地位，从而进一步明确其战略。通常以下四种战略分别适用于不同的业务。
（1）发展。以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益，如想成为“明星”的问题业务。
（2）保持。投资维持现状，目的是保持该业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以以此为战略方向。
（3）收割。这种战略主要为了获取短期收益。对处境不佳的“现金牛”业务以及没有发展前途的“问题”业务可以采用这种战略。
（4）放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于收益高的业务。这种战略适用于无利可图的“瘦狗”业务和“问题”类业务。
模型的原理初步就分享到这里，在具体运用过程中要因人而异、因企而异，每一个模型都有它的局限性，每一个企业都有它的盲点，所以模型不是灵丹妙药，它只是协助我们思考的一个工具。
