01 项目管理是什么？
可能你现在对项目管理没有概念，或者觉得它是一个很玄的东西，一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度，一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得，产品经理是一定要懂项目管理的，否则在各种团队项目紧急的情况下，是难以攻坚的。
举个我自身的例子来讲：
1年左右，我对产品经理的认知是：产品经理为结果和效果负责，如果结果达不到预期，就是执行人员的问题。
后面我发现这种想法并不能让我成长，因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素：过程。
我原来以为就是把文档写好，把需求讲好，验收做好，就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升，过程的变数也越来越多，关联方也越来越多，随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘，往往当你没有预期规划去做某些事的时候，就是你被牵着鼻子走的时候，也是你感觉到累的同时，对结果毫无掌控力的时候。
于是现在，我把我的认知修正成为：产品经理是结果导向，而结果导向的前提是过程控制。
这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防，可能可以灵活放手单人，但面对复杂的挡拆就毫无办法，这个时候就需要“管理”的意识，打一些全局联防，花一些时间来梳理，有章法去做事，才不至于失败。
02 我要讲什么？
当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样，而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的：
意识到项目管理这个问题的重要性。
给项目管理提供一种思路。
传播项目管理的视角和心态。
03 项目管理解决了什么问题？
一开始，我的工作流是这样的，我觉得需求的产出和规划比较重要，所以对于自己的文档和表达无比自信，我觉得我只需要做好下面的事情：
知会各个团队需求意向
开会对需求
写文档提需求
对接开发讲需求
每两周追一下进展
但团队、需求多了之后，我发现精力捉襟见肘。已经不是那种画原型追求精益求精、文档锱铢必较的情况了，方法和工具更多地成为了沟通的载体，简洁高效才是他们的目标。
于是催生了更多的问题：
明明沟通过某些事，但是对方还是说不知道。
明明做了一些事，但回头觉得自己什么都没做。
明明有一些成绩，但是领导却不知道。
明明很用心在做事，但是团队氛围却越来越差。
明明目标很明确，但中途总会偏航。
这些问题数不胜数，于是我把它们一一梳理了一下，看了一下事情来龙去脉，出现问题的原因，以及可能的解决方案，所以出了如下内容。
04 项目管理怎么做？
首先，你要有逻辑地去做一个决策，然后根据结果去验证这个逻辑，这个过程全程才能让你有方向有进步。你可能乱拳打败过老师傅，但你要练的是每一次都能打败老师傅。而我已经所以了我认为的项目管理的三大类问题：
沟通方式和同步的问题
团队氛围和推动的问题
汇报机制和记录的问题
为什么所以成这三个方面呢？还要再加入一个概念，碰巧也是三，这次是三大角色。
其实仔细想想，所有的项目无外乎是三个角色之间的互相作用。这三个角色是这样划分的：
责任人：责任人是每个团队的主管，可能不是leader，但是每个团队负责这个项目最核心的人；
干系人：干系人是次于责任人的参与者，包括各个团队的研发、设计以及运营；
利益相关人：利益相关人是不直接参与项目，但与项目的结果、过程建立了联系的角色，比如大领导、资源部门等。
那么对于这三种人，分别该做到什么事情呢？
责任人左右了项目的方向和进展，如果责任人停滞不前，干系人是没有方向和源动力的。
干系人左右了项目的质量和速度，他们在一线做事，最后的实现程度是他们的考卷，虽然责任人会把控质量，但他们才是输出者。
利益相关人左右了项目的前景和价值，更多的关注和理解可以放大项目的价值，而默默无闻，是无法给项目补充能量的。
所以对于这三者，对应上面的三大类问题，项目经理其实又有了三种解决方案：
（1）对于责任人
应该做好沟通和同步，沟通的话包括面对面、电话视频、邮件IM等。越当面直接的沟通，会带来更多的信息碰撞，但只有文字沟通才能带来信息保留，所以当你不确定要不要开会的时候，问自己“现在是需要沟通问题还是同步问题？”，如果是沟通，越直接越好，再难的会也要约；如果是同步，就用文字。可能有的人会问，文字我不确定他看到了啊，这个时候就需要建立一个很古老的机制，叫“收到请回答”。从沟通、到同步、到确认同步，是可以确保责任人方向无误的。
（2）对于干系人
应该做好团队氛围和推动。干系人是不建议像责任人一样频繁花时间在沟通上的，因为这样会大幅度削减他们的输出，对整体项目的质量有很大风险，所以责任人要做好对干系人的同步。所以对于干系人来讲，其实是没有项目整体概念的，因为沟通的断点，导致他们对项目的认知是存在断点的，这也就导致如果没有好的团队氛围和推动，干系人会陷入无所事事的境地。所以需要责任人做好对干系人的进度把控，而不是干系人和其它角色之间混乱的直接沟通。
（3）对于利益相关人
项目经理要做好汇报日历，比如对于运营，要提前给出推广计划安排；对于财务，要提前提好预算和流程；对于领导，要安排好汇报的时间节点，比如双周、月报等，方便提前准备。对于利益相关人的汇报要专注于结果，而不是沟通过程，因为这个汇报和输出其实主要是单向的，附上过程选看即可。
05 项目管理的意识
所以所以起来，我们形成了一套完整的方案：
第一步，确认项目的三大角色，记好每个角色的职能范围和需求；
第二步，确立跟每个角色的沟通、同步、汇报机制和时间节点；
第三步，严格按照时间节点安排工作，出现偏差时做好同步和再安排。
做好这三步，并不断循环下去，项目会向一个好的方向发展。
同时，项目的发展不可能一帆风顺的，遇到事情和问题，不要抱怨，因为只有遇到问题才能让你看到改进的空间。所谓默契，就是机制下不再需要重复的默默订下的契约，有默契的团队，一定是每个人都舒服的。
项目管理是有章法的，我们惧怕的不是成功或者失败，他们并不代表任何事情，而那些背后的原因才是能让我们成长的。
你的恐惧往往不是来自于失败，而是毫无头绪的失败。
你的焦虑往往不是来自于成功，而是莫名其妙的成功。
按部就班管理好项目，和团队一起进步，才是最有成就感的事情。
