建立“钻石模型”的初心：以规则的确定性应对结果的不确定
中国有一门古老的民间手艺——锔瓷。手艺人用金刚钻在瓷器上打孔，再用像钉书钉一样的铜锔钉，把破损的、碎片化的瓷器“锔”起来，将破损瓷器整修在一起，修复一新。这就是谚语“没有金刚钻，别揽瓷器活”的出处。
数字化转型也是一项很复杂的“瓷器活”，需要有靠谱的“金刚钻”，才能在公司已有的老业务中“锔”出数字化转型的“新瓷器”。
有没有一套简单实用、能够举一反三的模型可以用来指导企业的数字化转型？
其实，在数字化时代，数字化转型与管理变革、业务变革、流程重整等是同一个事物的不同方面，它们之间密不可分、相互作用并互为支撑。有时有些企业会将之割裂，比如做流程时只做流程，变革组织时只变组织，进行数字化转型时只建立IT系统。我真心地替它们捏一把汗，很担心它们无功而返。这样割裂的做法，不仅会影响团队对数字化转型的信心，更致命的是错过了转瞬即逝的行业机会窗——它不会一直停在打开状态等待大家。
我们要坚信，不应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。因为从技术发展角度来看，正如摩尔定律“计算机的性能每18个月翻一番”的预言，数字化技术的发展一日千里，今年业界热捧的领先技术，明年就很可能过时了；如果不是从业务价值出发，只是基于某些新的技术定义数字化转型目标，或者讨论数字化转型方法论取舍，恐怕只是赶时髦、追风口，难以持久。所以，讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。
华为在构建自身的管理体系时有一个基础逻辑：以规则的确定性应对结果的不确定。
数字化转型也遵循这个基础逻辑，企业需要拥抱数字化时代，构建一个不依赖个人、不依赖技术的管理框架（规则的确定），以应对外部环境动荡、企业竞争变化和技术更新发展带来的不确定性（结果的不确定）。用任正非的话说，“即使有黑天鹅，也让黑天鹅在咖啡杯中飞”。咖啡杯就是被稳稳端在企业家手中的确定的规则。
从1998年开始，华为吹响了“向西方学习管理”的号角，开始进行大规模的管理变革和数字化转型。在数字化建设上，华为奉行适用主义原则，无论国外的技术还是国内的技术，适用就好；在管理哲学上，华为坚持以“先僵化、再固化、后优化”和灰度理论为指导，经过20多年的持续实践，成功完成了一系列管理变革、业务流程重整和数字化转型工程，卓有成效地打造了华为的管理优势，全面搭建了华为全球有效增长的发展格局。
“钻石模型”的逻辑关系：“三力”合道+“三驱”合术
任何重大变革的成功，都是各种内部因素和外部因素共振的结果，但内部因素起主导作用。因此在学习华为管理变革与数字化转型时，我们也应该重点关注内部因素。我们结合华为20余年的管理变革与数字化实践，所以出了华为数字化转型的“金刚钻”——钻石模型。该模型用“三力”解码数字化转型之“道”，勾勒出基于实践的数字化转型方法和规则；用“三驱”阐述数字化转型之“术”，让大家了解华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训。
华为数字化转型模型：钻石模型
数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力
企业在数字化转型中失败或不达预期的比例高达80%。许多失败企业并非不努力，为什么还是不能成功？恐怕是“冰山”之下的“道”出了问题。“道”不对，越努力越背道而驰。
“道”代表万物的开始、根源、本质；数字化转型之“道”的本质是找出实现数字化转型“一生二，二生三，三生万物”的规律，这些规律被发现并被固化后就成为机制。
华为数字化转型最重要的一个特征是，数字化转型从一开始就不是单纯的IT项目，完全不同于当时大部分企业的信息化建设工作。华为数字化转型的目标是公司的管理体系建设，因此华为的数字化一直与管理变革、业务转型、流程重整紧密地结合在一起，是以业务需求为导向、流程与IT相结合的端到端的业务变革。
因此，战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之“道”。
1）战略力
战略力明确了企业数字化转型的本质，是数字化转型的纲领、方向和定位，企业要避免开展数字化转型像无头苍蝇一样四处碰壁的现象。经过对业界多个数字化转型项目案例的观察，发现它们具有一个共性特征：但凡没有上升到企业战略高度的数字化转型项目，最后无一例外都以失败而草草收场。企业需要依靠战略力，建立数字化转型的共同目标和共享愿景，将数字化转型从领导想做、个别部门要做，变成企业必须做、大家一起做的共同战略。
（2）数字领导力
企业领导者在数字化转型过程中的决策，往往是决定数字化转型成败的关键要素。技术只是数字化转型成功的关键之一，更主要的还是企业有没有数字领导力，有没有推动企业数字化转型的决策能力和指挥能力。在数字化时代，传统的领导力是否足以支撑企业数字化变革的需要？新型数字领导力和传统领导力的本质区别是什么？如何构建新型数字领导力？
（3）变革力
变革力的本质是用规范化的制度管理数字化转型的执行落地过程。特别值得强调的是，变革的本质是对人的行为的重塑，因此变革要强调转型过程改变人的行为的重要性。
数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力），有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力），有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。不管数字技术如何演进，不管外部环境如何不确定，企业都能以确定的“道”，从容应对数字化转型，以事半功倍的能效，稳步实现企业数字化转型的目标。
数字化转型之术：流程驱动+数据驱动+智能驱动
有了“道”的认知，还需要借助“术”来助力落地。数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。这4个关键特征，除了“连接”是数字化基础和使能的共性手段，其他特征的实现都依赖于“三个驱动”的转型之术——流程驱动、数据驱动、智能驱动。
流程驱动聚焦“在线”特征，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。
数据驱动聚焦“共享”特征，实现共性业务的平台化和服务化，实现数据的资产化和业务的可视化。
智能驱动聚焦“智能”特征，实现业务流程场景智能，实现业务管理决策智能，支撑企业在不确定的多场景中保有可持续增长的态势。
华为数字化转型在以上三个驱动方面拥有丰富的实践经验。
（1）流程驱动数字化转型阶段
华为数字化转型的基础阶段，既是最艰难的同时也是最有成效的数字化建设阶段。在这个阶段，华为开始在业务、流程、组织、IT等方面为数字化转型打地基：在业务上，向全球优秀管理实践学习，建立规范化的管理体系；在流程上，基于数字化进行重整，建立高效简洁的运营流程；在组织上，基于流程进行适配，建立流程化的端到端组织；在IT上，聚焦主航道、主流程，打造以客户为中心、有竞争力的业务在线数字化主平台。这4个方面所有动作的共性特点是，在“连接”的基础上构筑“在线”，华为人的专用术语则是“拉通”。
（2）数据驱动数字化转型阶段
华为以IFS变革项目为契机，开启了数据驱动数字化转型阶段，该阶段又被称为华为数字化转型进程中以数据为中心、以“共享”为特征的阶段。在这一阶段，华为聚焦数据治理和数据质量，主张跨流程的数据共享，对主数据持续改进，建设数据分析和管理平台，实现基于产业价值链的业务协同和平台协同共享。在该阶段，“共享”成为数字化转型的关键词，数据共享与持续的业务云化形成更紧密的融合双轮，深化企业数字化转型成果，提升数字化在业务层面的价值感知。
（3）智能驱动数字化转型阶段
在云计算、物联网、大数据和人工智能等新技术的加持下，在企业“连接”“在线”“共享”形成的数字化基础上，如何让业务更“智能”成为新的数字化诉求，企业由此步入数字化转型的高级阶段——以“智能”为关键词，构筑面向管理者、员工、客户、合作伙伴、供应商的全方位个性化体验的企业数字化能力，成为领先的数字化企业。
在解读流程驱动、数据驱动和智能驱动时，虽然使用了“阶段”一词，但其并不是完全串行线性递进的发展阶段，它们在实际应用中经常呈现并联重叠的关系。
比如，流程驱动是聚焦业务重构数字化流程，这是数字化转型的基础。在这个阶段，从企业的角度来看，数据是不完整的，所以不要硬性强调以数据为中心。不过，数据已经在随着业务的开展而逐步产生，所以企业也需要开展有限度的数据治理工作；流程驱动还可能会运用一些成熟、智能化的工具来改造业务流程，因此也会使用智能驱动的方法论。
比如，数据驱动也并不需要在流程数字化全部实现后才开展，它可以伴随流程的持续优化构筑数据共享价值；数据驱动的成果也并非智能驱动的唯一输入，智能驱动也并不会待数据驱动的数据治理完成后才启动。
比如，智能驱动虽然在一定程度上依赖数字孪生、智能传感、人工智能等方面的发展进步，但如果应用场景不成熟，流程在线、数据共享、技术领先等储备再多，智能化也无法在业务上实现。
数字化转型在行动上必须采用渐进思维，在转型推进过程中一定会有所取舍，每个阶段都会有每个阶段的聚焦点，企业需要根据行业的发展阶段、企业自身业务的特点、自身数字化的基础及战略意图的需要，在流程驱动、数据驱动、智能驱动三大“术”方面厘清数字化转型的优先级，选择最适合自己企业的数字化路径。
任何模型都无法涵盖现实世界的一切，数字化转型是一个非常复杂、涉及面非常广的系统工程。企业在实践运用该模型时，需要根据企业自身的情况加以适当调整。碰到问题时，只要不僵化、不冒进、实事求是，坚持管理常识，坚持灰度思维，就没有过不了的难关。
在对数字化转型的关键认知达成共识后，其实就已经抓住了数字化转型的“牛鼻子”，让我们共同打开“钻石模型”，把握其“道”和“术”，通过诚心向华为这样的领先者学习，最终引领企业成为所在行业的领先者。
