粟津恭一郎，是日本著名的高管培训师。他培训过的企业高管不下万人，行业更是涉及广泛，渴望解决的问题也因人而异，没有一个人的理想是与别人完全相同的。

但通过他的培训发现，越是成功的人，越善于向自己和别人抛出“优质提问”，具有精准提问力。正是提问的差距，将优秀的人和平庸的人区分开来。

我们也都渴望成功，渴望成为成功人士。随着我们职业发展的进步，愈发感觉到“精准提问”的在职业发展中、日常沟通中具有不可小觑的地位。

列举几个场景的场景，我们自己剖析一下：

□ 日常沟通中，对于工作/项目的安排，我们需要通过提问来获取更多的信息。但，有时不知道该问什么？

□ 应聘面试中，面试官问我是否有问题要问他们，明明心里有很多问题，可就是问不出来？

□ 参加会议，或者作为评委，对于别人的述职/讲话需要我提问，很多时候我总是用“没有问题”来掩盖自己的心虚，因为不知道问什么？

上面这3个常见场景，是很多职场人工作中都会遇到的。这个时候，受限于“精准提问力”的短缺，让自己很是显得平庸，无法争取到自己的职场竞争优势。

是什么湮灭了我们的提问能力？是否有行之有效的方法快速提升？下文将为您一一道来。

首先、不善于提问，是因为这3个原因

对于很多职场人而言，能够提问并不难，但做到精准提问，或者是提问出比较有质量的问题，还是有难度的。

你是否也有如下这样的经历：

明明这个事情自己听得懂，但自己的问题总是问不到点上；

担心自己的问题比较简单，会让别人觉得自己没有水平，索性就不提问了。

其实这样的想法是大错特错的，越是不发问，脑子就会变得越来越笨拙，思考就会越来越慢。

不善提问，无非出于这3方面原因：

原因1：抓不住重点，不会提问；

这个原因是最普遍的原因，也就是不懂提问的方法论。

平时我会作为评委参加业务城市经理的述职会议，总会发现有几个城市经理从不提问，就好像这个会议和他没有关系。

于是会后我约他们聊天，问他们为什么不会主动提问。

他们给我的原因就是“自己也听了，也听懂了，但就是不知道问什么。”

经过多年对业务和团队的理解，我发现有一部分人在听的时候，仅仅是在“听”，没有抓住重点，更没有掌握提问的方法，不知道如何去提问。

原因2：主观性太强，不屑提问；

总感觉这个内容太简单，从主观的意识上不屑于提问，觉得大家应该都明白。

同样是在一个项目安排会场，其他同事在不断提问各种问题，来获取更多的信息。唯独有一个业务经理一言不发。

总监也发现了这个问题，于是就问他，“你没有什么问题可问吗？”

对业务经理直接说，“这个项目很简单啊，没有什么可问的。”

但当这位经理被问到，项目资源该如何整合时，他却一脸懵，根本不知道该如何回答。

这种情况就是他的主观性太强，感觉什么都知道，都不屑于提问。

原因3：错误的认为提问就是“技不如人”；

这一类人自尊心太强，感觉自己提问就会显得很幼稚，能力比不上别人。

这种想法其实非常错误的一种想法。

提问是日常工作过程当中非常必要的一种沟通方式， 通过提问我们可以交互信息，让整个工作的信息流形成闭环，让彼此的信息更加对称，而不是在这里比较谁的能力高下。

真正高段位的职场人，有时候提问的问题都非常简单，他们不怕“丢人”，也不怕“技不如人”，就怕自己因为没有提问确实了信息，而造成自己的工作失职。

所以，想要提高我们在职场当中精准提问的能力，一定要摆正我们的提问心态，不要带着“问题问不好就会丢人，就显得低人一等”的错误心态。

在任何工作场合，有需要提问的时候，一定要不卑不亢，提问的过程和结果当中获取对自己有益的信息。

其次、7个问题抽屉，帮你快速提升精准提问的能力

7个问题抽屉，是著名作家刘润老师，将7种精准提问类型形象的比作“抽屉”。当遇到一个话题要进行发问时，你可以选择将这些问题抽屉一一拉开，从中择取最合适的问题类型来进行提问。

举一个我实际工作中的场景，然后运用“7个问题抽屉”，手把手教会你一口气问出70个问题。

Case：2019年5月份A业务和B业务进行了组织融合，为了促进团队管理塑型，为团队管理者提供强有力的管理抓手，HR部门着手试试《全员绩效管理》项目。

今天在组织项目说明会，如果你是参会人，你会如何提问？

抽屉1：继续/中止性问题

这一类的问题其实是要提问“我们是否需要讨论这个问题？”

针对上面的case，可以提问：

我们今天讨论《全员绩效管理》项目的目的是什么？

今天讨论的重点是什么？

两个部门刚刚融合完毕，现在进行这个绩效管理是否时间恰当？

在场的人是否都必须要参加这个讨论？

还有谁是这个项目的相关方，也需要参加到这个讨论当中来？

小结：这一类问题的提问，要关注“今天我们是否有必要讨论这个问题”展开，以获取目的、重点、相关人员等信息。

抽屉2：澄清性问题

这一类的问题是要提问“你的意思是什么？”

我们要搞懂讲解人想表达的任何一个概念，可以提问：

全员是什么意思？包括哪些群体？

团队管理塑型是什么意思？

管理抓手是什么意思？以前有哪些管理抓手？以前的管理抓手有哪些问题？

你的这个方案有和业务部门进行交互吗？

如果交互了，得到的反馈有哪些？

现在业务一线除了绩效管理以外，还有哪些管理需求？

小结：这一类问题的提问，要关注“让对方充分澄清每一个概念”，避免自己对事项有模糊的地带。

抽屉3：假设性问题

这一类的问题是要提问“你的前提假设是什么？”

做任何动作之前，负责人在心里都会有一定的假设，这个假设获得到了验证和未得到验证，我们需要通过提问将他的假设给剥离出来，进行论证：

你做这个全员绩效管理的项目，前提考虑有哪些？

是什么触发了你这样的考虑？

你这些考虑其实都是一种假设，你的这些假设得到验证了吗？你是如何验证的？

在验证过程当中，遇到了怎样的问题？你是怎么克服的？

小结：这一类问题的提问，要关注“对方做这件事情的背景、假设是什么”，充分挖掘对方的考虑点、假设点，并通过对方的解答来判断是否合理。

抽屉4：质疑性问题

这一类的问题是要提问“你怎么知道你是对的？”

通过提问，我们要对该项目的数据、案例、信息、人事安排、时间管理、成本控制等一系列的支撑性论据进行质疑。我们可以这样提问：

现在的这些管理抓手的短缺，你是怎么知道的？从哪里知道的？

你的信息的获取渠道是否可信？

是否有数据支持？你的数据来源有哪些？

该项目你为什么安排张三来负责，而不是李四？

这个项目你的时间排期是怎么考虑的？

你觉得这个时间能否妥善的落地这个项目？

你有没有考虑成本问题？

小结：这一类问题的提问，要关注“对支持性数据、案例、信息、人事安排、时间管理、成本控制”等方面的质疑，通过对方的反馈来看论据是否充分。

抽屉5：缘由性问题

这一类的问题是要提问“是什么导致的这个结果？”

对这个项目当中说产生了结果的缘由，进行一一盘问。

你感觉目前管理抓手短缺的原因是什么？

目前全绩效管理落地效果不好，是什么引发的？

你的这个项目，要让业务容易接受内在的驱动因素是什么？

如果业务不容易接受，你感觉是哪些抑制因素在作怪？

你的这个项目整体的运营机制是什么？

你感觉这个项目如果落地顺利，会发生什么？

你说考虑的这些因素只是起因，还是仅仅是一部分因素？

小结：这一类问题的提问，要关注“对方要做这件事的前因”，在事项案例中挖掘每一个结果产生背后的原因，通过对方的理解校验原因真伪。

抽屉6：影响性问题

这一类的问题是要提问“会带来什么影响？”

对项目可能产生的结果、结论和影响进行提问。

你认为项目落地之后会有怎样的结果？

你对这个结果的判断是从短期、中期、还是长期？

你认为最好的情形是什么？

你认为最坏的情形是什么？

这个项目落地大概的结果是什么？

可能会存在哪些意外的结果？

这些结果是积极的，还是消极的？

小结：这一类问题的提问，要关注“对方要做这件事的后果”，包括结果、影响、结论，以及是短期、中期、长期，和是积极影响还是消极影响。

抽屉7：行动性问题

这类的问题是要提问“未来要采取怎样的行动？”

针对项目负责人未来的行动计划、干系人管理、时间安排等方面进行提问。

你觉得我们当下最应该做的动作是什么？

如果出现意外风险，我们该如何应对？

现在的相关项目人员都有哪些？他们是怎么分工的？

这个项目你打算什么时间完成？

阶段性复盘准备安排在什么时间？

过程当中你需要哪些资源？

您打算多久向我汇报一次？

小结：这一类问题的提问，要关注“对方后续的行动计划”，包括具体的人员安排、时间安排、PDCA、汇报节奏等等。

最后、提问是个技术活，要多练多用，熟能生巧

你的提问，有可能是困扰于某个问题的人恍然大悟，从此走向光明的未来。——粟津恭一郎

那些被称赞优秀的人，之所以能够取得骄人的成绩，和他们在职场当中的精准提问能力也是分不开的。

通过提问，他们总是能够抓住事项的要点；

通过提问，他们彰显了对这个事情节奏的高效把控；

通过提问，他们表现出了良好的职业素养。

提出问题，比解决问题更重要，因为这是解决问题的第一步。如果连提出问题的勇气和方法都没有，那又能用什么来证明你解决问题的能力更卓越呢？

我们要摒弃错误的提问观念，要敢于提问，因为提问是一个技术活，真的可以熟能生巧。

当你遇到一个事项的时候，当你无从问起的时候，请想一想“7个问题抽屉”就摆在你的面前，随手拉开一个抽屉，里面放着的都是满满的优质问题，选择最合适的勇敢的去提问。

通过提问，你会遇到更加优秀的自己。