toc是什么意思,六问TOC管理制约法

“要让改变有真正的价值,必须持久与一致”。——安东尼·罗宾

日前收到一个需求信息,朋友说:“有个机会跟一位企业界的高管提到TOC(Theory of Constrains, TOC, 制约法、约束理论,台湾译为“限制理论”——编者),他也听说过,我送给他《目标》一书,不过对方希望能有简短的说明资料,大致了解一下什么是TOC”。

我的脑子出现了一个信号,又来了!到现在还在问这种问题?!

确实,有些对TOC有“感觉”的初学者,在说出TOC与目标这两个词后,如果再问下去就可能发生两个现象:一种回答20/80原理,或是”聚焦”(还加上英文字Focusing)。另一种得用较长的时间,快速的口语将TOC的解决方案说一遍。听者还是不明白,或者说,听者没有豁然开朗的感觉。

近来接触的人都是已知道或熟知TOC,因此有段时间没碰到这类事了。今早收到的需求,给了一个省思的机会,重新推敲一番,看看是否有不同的领悟。相对于一般熟悉的管理方式,TOC的特殊价值是什么?

第一个问题:“TOC的真正威力是什么?”

我认为,TOC的威力在于“化零为整“,集中全体火力,创造立竿见影的效果。

TOC颠覆传统组织架构“化整为零“的管理模式,主张回归整体系统层次的营运模式,从大处着眼,确立组织目标总是高于个别目的,次系统或个别的绩效指针须配合整体表现的要求。

例如:销售与生产的绩效指标无法满足组织总体的目标,就是 1+1 < 2,这往往因为化整为零的管理模式作祟,需要反其道而行,就是从客户需求经销售到生产一系列的链接为基础,重新打造1+1>2的管理模式,TOC就是解决方案。

第二个问题:“TOC到底减轻了什么限制?”

我认为TOC化解了“为公或为私的两难“,遵循因果关系,突破自我思维的限制。

TOC颠覆传统的”妥协”思维,以为要维持人际关系只有”各退一步”。TOC主张放下”妥协”,相信”共蠃”,以积极和尊重的心态”各进一步”,共同发掘与创造更大的”饼”,不仅让你我获得好处,其他间接关系人也有利益。

”为公”来看,销售与生产做客户当前需要的东西,没订单就不生产,不制造浪费。但是各自也需要满足绩效指标,如产量,销售量,即使没有客户也得完成指标。如此一来,“为私”该继续生产,将东西推给下游,但是这会造成库存过剩的风险,”为公”不想如此,两难。如果使用TOC的因果逻辑推论,就不难看出,其实要创造既能为公又为私是绝对可行的。总体来看,为了达到业绩常红的目标,必须落实当前客户订单,同时必须完成绩效指标。后者的两个个别需求确定了,接着为了落实客户订单,必须为公,先做客户等待的订单,但是另一方面为了完成绩效指标,必须为私,先做绩效要求的数量,结果该为公还是为私,陷入两难。TOC透过因果逻辑发觉矛盾背后长期未解的管理政策,或是作业方式,之前客户需求变化不多时,如提高产量即可推论到提高销售量。但是如今客户需求变化相当多时,更加凸显少量多样的情况,提高产量只是提高库存,并无法有效提高销售量。因此,既有的生产管理的政策与模式已无法配合当前的业务需求,以致于不可避免地让系统与人员陷入两难。所以,化解的构想是采用TOC绳缓冲鼓的生产管理机制,一举突破困难,并且保障整体目标与需求。

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TOC制约法创造者高徳拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)

第三个问题:“什么规则让限制得以延续呢?”

我认为一般的“分工合作“定义已不符使用了,应该修正为”合作分工“——合作为首,分工次之。”分工“或是称为”专业分工“,展现了支撑化整为零的规则,而削弱了”合作“或称为”团队合作“的作用。

颠覆传统上认为组织的强弱取决于“累加的效果“(每个部门的好坏加起来等于整体的好坏)。TOC主张一个组织的强弱取决于其中”最弱的环节“(如将组织比喻为一条由大小不同的环,连接成的锁链,那么大力拉开时,最可能断裂之处就是最弱的环,因此组织的强弱由此点决定,称为系统的”限制“。)首要改善最弱的环节,便能收到”以小博大“的效果。

例如:从客户需求经销售到生产一系列的功能,链接成一条链锁,这比喻为一个组织的内部供应链。想要提升组织的整体绩效时,有两种选择,一种是生产与销售各自努力改善(分工),不需密切沟通,另一种是生产与销售根据什么是提升绩效最有效之处,一起努力改善(合作),如可能是提高畅销品的额度,降低慢销品的数量。TOC定义了衡量整体营运表现的少数指标,以提供一种直观易懂,且易于计算的方式,好让管理者能在短时间内做出有效的决策,称为TIOE(有效产出,库存,营运费用)。透过持续监督与收集这三组资料,分析与最弱环节的因果关系,进而持续提升系统绩效。

第四个问题:“应该采用什么规则?”

我认为需要回归“合理合情合法“的规则,”理性的逻辑思维”与”感性的心理触动”是持续进步不可缺少的两部分,还需要加上维持”互动次序的法则”,以能保障良性的运作循环。

不同于强调”严格按标准操作”的方式,主张管理模式需要具备清晰的因果逻辑,及透过足够好的授能与授权机制,使持续改善成为一种习惯,成为个人成长与组织长青的能力。使用TOC聚焦五步骤的规格,来发现与改进系统的限制造成的不良表现。还有,使用TOC的系统思考工具能依据不同的需求、不同的目标,量身定做,设计新共识、新规则。

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TOC聚焦五步骤

例如:生产与销售日常或定期的协调会不是一种例行公事,不是一次找寻责任归属的考核会。而是一次发掘核心问题,开启持续改善的机会。使用TOC的系统思考工具做为一种”沟通的工具及语言”,不仅能提高理解的质量,还可加快问题讨论的速度,进而凝聚共识,增进团队合作。及/或采用聚焦五步骤于客户合同履行流程,发现经常造成延误的资源所在,并且调整资源使用方式,以显著提高准时交货率。

第五个问题:“如果规则改变了,需要做什么?”

我认为需要持续的学习,逐步提升组织中所有人员的问题分析与解决能力,不使TOC成为另一种“系统中固定不变”的手段,而是利用TOC的原理与方法,打造一个能够自我更新的运作系统,和一个让人们实现理想的舞台。

TOC不同于强调“告诉他人如何做”的方式,主张以”苏格拉底”的对话方式,引导他人找到自己的答案。在TOC经典巨作《目标》中的教授钟纳与男主角罗哥的互动,就是这一写照。TOC的持续改善三大问(要改变什么?要改变成什么?如何造成改变?)就是引领持续学习的指标。

例如:在产销协调会面对遭遇的问题,如畅销品常缺货而流失更多销售机会。提出TOC三大问,第一,要改变什么?经常无法及时补充存货,预测下单的时间或是数量经常不准确。为什么不准确?因为在”再订购点下采购单到补货完成”的期间,常出现缺货而浪费了潜在顾客。第二,要改变成什么?以零缺货为目标,补货速度比销售速度慢,或存货量比销售需求量小。第三,如何造成改变?采用TOC按消耗量的拉式补货与缓冲管理机制。

第六个问题:如何主导变革?

我认为变革不仅需要自我领导力,还需要同心协力的团队。如果身为组织高层管理者,重要的任务之一是“做正确的事情”。当充分理解到TOC是一种有利无害,能打开另一个展现空间的工具,接下来需要的就是加强学习,并且从实践中取得显著的成果。

不同于某些“快速解决”的手段,TOC主张组织的管理与领导层需要以身作则,方能圆满完成变革之举。从领导与管理思维上,挑战企业文化中不符合实际的认知,梳理运作流程中长年忽视的瓶颈,及完善上下游的信息流、物流和决策流。

不同于传统的”成本会计“, TOC主张满足客户需求的”有效产出”远远优于”成本”的考虑。有效产出有无限上升的空间,而成本的底线是”零”。设定”有效产出为整体的首要绩效指标”,提供由市场需求来拉动组织内部供应链的机制,并且凝聚所有管理层的注意力。

例如:以总体的有效产出为组织的最高绩效指针,生产部门必须实现高准时交货率(按订单约定,如时完工),而销售部门必须实现高成交率(确定订单,不会半途生变)。在提高销售订单把握度的情况下,能有效达高产能使用率,并且加快现金周转速度,保持业务的顺利推进。在落实高准交货率与成交率的前提下,遵循TOC的实施逻辑,首先跨越局部或片面管理视野,建构可见的现状况逻辑图及核心冲突图,接着创新双赢解决方案(包括风险防范措施),建构可见的未来逻辑图,最后规划具体的实施计划,并正式启动改善项目。

写到这里,或许大家还是不够明白。那么就来个浅简易懂的比喻,TOC是什么?

就像是常有偏头痛常吃止痛药,直到有天领悟到药持续加重不是好现象,而头痛的问题似乎无解。此时,TOC这帖妙方出现在面前,它不是一帖能立即医好头痛的秘方,它需要学习、转化、实践、验证及创造不一样的价值与意义。

(作者系中华高德拉特协会创始理事长)

鉴于当前产业变革需求,建立高端经营能力已刻不容缓。第36届TOCPA高峰会将于11月16-17日在广州举行。本次会议以转型升级 共创颠峰为主题,重点探讨企业如何投入转型升级及创造“由大转强“的机制,为企业管理者提供创造知识、交流经验、共赢互惠的平台。

会议集结了国内实践者及国际专家群,包含四大主题:战略战术制定技巧,洞悉有效产出经济,共赢组合TOC及LEAN,及产销一体领导力等。

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